Una póliza que se cae ya gastó la adquisición y no dejó prima. El regulador mide la anulación de automotores: 12,76% del stock por trimestre
En resumen
Medir un equipo de canal digital por «altas» premia el comportamiento que destruye valor: una póliza que no acredita el primer pago ya consumió costo de adquisición, comisión y sistema, y no dejó prima. La escala del descarte la publica la Superintendencia de Seguros de la Nación: según su cuadro de pólizas patrimoniales del primer trimestre de 2026, en automotores se anula el 12,76% del stock por trimestre, por cualquier motivo y sobre toda la cartera.
Antes de llegar a esa discusión hay un problema anterior, y lo encontré recorriendo los sitios: la cotización online está repartida en plataformas que miden cosas distintas, así que a veces ni siquiera se puede comparar la conversión entre productos. El caso que recorrí a fondo, La Caja, corre sobre seis cotizadores separados; el benchmark de otras aseguradoras muestra que no está sola, y también que hay quien lo resolvió. Este análisis recorre dónde se pierde plata en un canal así y por qué: la emisión que no persiste, la fricción que llega después de la decisión de compra, el cobro que falla todos los meses, y la autogestión que el promedio del portal de empresas esconde.
Para discutirlo con números armé un modelo de métricas y un tablero de prueba, calibrados contra los cuadros del mismo regulador. Son el instrumento del análisis, no el entregable, y quedan a disposición de quien quiera verlos en detalle.
El caso ancla es La Caja, elegida porque automotores concentra el 82,7% de su producción y casi todo depende de medir bien un solo ramo. El relevamiento y las cifras de mercado son datos públicos verificados. Los volúmenes a nivel póliza son simulados: la simulación se alimenta de 53 números (cuánta gente cotiza en cada paso, cuánto vale una prima media, cuánto cuesta traer un cliente por cada canal) y sólo 10 salen de fuentes públicas; los otros 43 son elecciones mías, declaradas una por una.
El alta no es la venta. La unidad de medida de un canal digital de seguros es la prima que sigue viva a los seis meses, dividida por lo que costó traerla.
Antes de cualquier número, la línea que separa las dos cosas.
| Cifra | Estatus | Fuente |
|---|---|---|
| Anulación trimestral de automotores sobre stock, 12,76% | dato | SSN, cuadro de pólizas patrimoniales, 1T-2026 |
| Anulación de motovehículos sobre emitidas brutas, 25,57% | dato | SSN, mismo cuadro |
| Prima sin cobrar de La Caja, 0,9 meses, contra 2,1 de mediana | dato | SSN, balances al 31/03/2026, 53 entidades |
| Automotores, 82,7% de la producción de La Caja | dato | SSN a marzo de 2026, vía el sitio de la compañía |
| Canal intermediado, 69,9% del mercado en el ejercicio 2025 | dato | SSN, cuadro de canales de venta |
| Hazard mensual de moto sobre auto, 1,44 | derivado | cociente de dos cifras del mismo cuadro de la SSN |
| Los seis cotizadores, sus hosts y los defectos de producción | dato | recorrido propio del sitio, reverificado el 10/08/2026 |
| Cómo cotizan otras seis aseguradoras líderes | dato | benchmark propio sobre sus sitios, 11/08/2026 |
| Rankings de canales, persistencia, funnel y modelo de cobro | supuesto | simulación propia: 43 de sus 53 números los elegí yo |
La última fila incluye todo lo que sale de la simulación. Ningún número de esa fila mide el mercado.
Antes de decidir qué medir hay que ver qué existe, así que recorrí los flujos públicos de cotización y autogestión. Cargué sólo datos de vehículo, no completé ninguna contratación y no intenté saltear el reCAPTCHA que aparece antes del paso de precio. Todo lo de esta sección está verificado sobre el sitio en producción y reverificado el 10 de agosto de 2026 con herramientas distintas de las del relevamiento original.
El canal digital corre sobre seis cotizadores distintos. Auto, hogar, moto, bicicleta y salud viven cada uno en su propio subdominio. El sexto es un stack heredado que cotiza notebook, cartera y cuidados mayores sobre dos rutas distintas de un host cuya raíz, además, redirige al sitio institucional. Sumando los portales de personas, empresas y productores, el ecosistema vive en al menos nueve hosts, y sólo dos de los seis declaran su versión en el HTML que entregan.
La consecuencia es concreta: hoy no se puede comparar la conversión de auto con la de moto ni con la de hogar. Hay seis implementaciones que miden cosas distintas, en dominios distintos, con sesiones y cookies distintas, y la pregunta «¿el canal digital funciona?» no tiene una tabla donde apoyarse.
Para saber si esto es una rareza o una deuda del sector, miré también cómo cotizan otras aseguradoras líderes (11 de agosto de 2026, sobre el código que sirven sus sitios). El patrón se repite en parte del mercado: Mapfre también reparte auto, hogar y accidentes personales en subdominios separados.
Y otra parte lo tiene resuelto, con una solución cuya forma se ve en la propia URL: una sola plataforma de cotización donde el producto es una ruta o un parámetro, no un sitio aparte. Provincia Seguros cotiza auto, moto, hogar y accidentes personales en el mismo cotizador cambiando sólo la ruta; Rivadavia usa un único cotizador donde el producto se elige por parámetro; San Cristóbal y Sancor concentran la cotización en un solo dominio. La diferencia no es cosmética. Un solo dominio es una sola sesión y una sola medición, así que los funnels son comparables por construcción, y sumar un producto agrega una ruta en vez de un silo nuevo.
En resumen: la fragmentación es una deuda frecuente del sector, no una falla exclusiva de una compañía, pero tampoco es inevitable, porque una parte del mercado ya cotiza unificado. Lo que cambia es el grado, y el caso que recorrí a fondo está en el extremo.
Uno de los seis pide datos personales antes de mostrar el precio. El de moto abre con un paso que incluye fecha de nacimiento, teléfono y correo; el de auto pide año, marca, modelo y versión, muestra precio, y recién después pregunta quién sos. Los dos declaran cinco pasos. Comparar la conversión de los seis productos lado a lado va a mostrar a moto convirtiendo peor, y alguien va a leer esa brecha como falta de demanda cuando el origen está en el diseño del formulario.
Dos reglas del producto cambian además cualquier modelo que se dibuje de memoria.
La póliza de auto es mensual y se renueva automáticamente. Está escrito en las preguntas frecuentes del propio cotizador. Hay doce decisiones de continuidad y doce eventos de cobro al año, así que la retención se lee mes a mes y la pérdida por fallo de cobro se vuelve una oportunidad mensual de perder la póliza por un problema ajeno al producto.
Para autos usados hay un paso de inspección que ningún funnel dibujado de memoria incluye. El cliente sube fotos desde el navegador, y es el único paso donde el trabajo lo hace el usuario después de haber decidido comprar: la intención ya está y la fricción viene después, así que cada punto que se pierde ahí es una venta que ya estaba ganada. Tiene tres ramas que hay que separar, porque el 0 kilómetro no inspecciona, la inspección presencial es otro proceso, y dentro del flujo por fotos el usuario que abandona y el sistema que rechaza son problemas distintos.
De todo esto sale una conclusión de secuencia: el primer entregable del área es un acuerdo de definición e instrumentación entre las seis plataformas; las pantallas vienen después. Lo que sigue es qué tiene que mirar el equipo una vez acordado eso.
Al margen, dos defectos chicos que siguen en producción. El botón para descargar la app apunta a una dirección interna de los servidores de la compañía que no existe fuera de su red: quien lo toca no llega a ningún lado. El defecto no aparece revisando el código que entrega el servidor, sólo usando el sitio como un visitante más, y eso ayuda a que sobreviva. Y los tres instructivos de autogestión del canal de productores tienen el enlace vacío, así que no descargan nada, en el canal que en el ejercicio 2025 concentró el 69,9% de la distribución del mercado según el cuadro de canales de venta de la SSN. Ninguno de los dos mueve prima por sí solo, pero cada intento fallido termina en una llamada al centro de atención, y los dos arreglos son de una tarde.
En automotores, el cuadro de pólizas patrimoniales de la SSN del primer trimestre de 2026 dice que se anula el 12,76% del stock vigente por trimestre, y que las anulaciones equivalen al 16,36% de lo que se emite. En el total de ramos patrimoniales, las anulaciones son el 18,91% de las pólizas emitidas, casi diecinueve de cada cien.
Una parte de eso son endosos y reemplazos de póliza por cambio de vehículo, así que la cifra funciona como techo del churn y no como medida pura. Aun tomándola como techo, la escala del problema es la misma: medir por altas es contar pólizas que en buena medida no van a llegar a cobrarse.
Y hay una segunda razón, que no depende de ningún número. Si el equipo se mide por altas, produce altas: bajando precio, aflojando suscripción, comprando tráfico barato. El equipo trabaja para mover la métrica que lo mide, así que elegirla es elegir un comportamiento.
La que elegí es la Prima Anualizada Persistente: prima anualizada de las pólizas originadas en el canal digital que siguen vigentes y al día seis meses después del alta. Descarté tres candidatas antes.
Altas. Trata igual a una cobertura total que se sostiene y a una que se cae al segundo mes.
Prima emitida. Mide la promesa y se cobra después.
Prima cobrada. Correcta pero lenta: cuando el dato cierra, la decisión que lo causó tiene tres meses.
La prima persistente queda en el medio, y tiene una propiedad que me importó más que la precisión: ninguna área la puede mover sola. Marketing baja el costo por alta sin ayuda, suscripción sube la calidad sin ayuda y cobranzas mejora el recupero sin ayuda, y los tres pueden mostrar su número en verde mientras el negocio empeora. La prima persistente los obliga a compartir el resultado. Eso la hace incómoda de adoptar y útil de tener.
Sola no alcanza: cualquier métrica de volumen se infla gastando de más. Por eso la acompaña prima persistente sobre inversión, que es la que decide el presupuesto: dónde rinde más el próximo peso.
La corrección que parece obvia es dividir el costo por alta por la tasa de persistencia, y usar el costo por alta que sobrevive:
CPAP = CPA / tasa de persistencia
El orden entre dos canales se da vuelta sólo si la razón de persistencia entre ellos supera a la razón de costo. Y ahí hay una asimetría que sale del álgebra. La persistencia es una proporción, así que la razón entre el mejor y el peor canal está acotada por 1 sobre la persistencia del peor. Si el peor canal retiene más de la mitad de su cartera a los seis meses, esa razón no puede pasar de 2. El costo por alta no tiene tope: comprar tráfico puede costar un múltiplo arbitrario de vender sobre base propia. Mientras el peor canal retenga la mitad, la corrección mueve el nivel y deja el orden donde estaba.
Lo que sí reordena es prima persistente sobre inversión, porque agrega la variable que faltaba, el tamaño del ticket. Un canal de ticket chico y adhesión impulsiva puede traer altas baratísimas y quedar último en plata dejada.
En mi simulación eso es exactamente lo que pasa. En la pantalla de abajo, las filas marcadas son los canales donde el puesto por costo y el puesto por rendimiento se separan en dos o más posiciones.
El otro frente del canal digital es el portal B2B, y medirlo con el árbol de altas es un error de categoría. El portal no produce prima, evita llamadas. Su métrica norte es la tasa de autogestión, y el ahorro operativo son las gestiones deflectadas multiplicadas por el costo de una atención asistida.
Lo que reorganiza el eje es una distinción que el número agregado esconde. Las consultas (pólizas vigentes, deuda, siniestros, nómina, certificados) se resuelven cuando el dato está y se encuentra. Las transacciones, que en una compañía de flotas son sobre todo el alta y la baja de vehículos, se resuelven cuando el trámite se cierra solo. Un portal puede tener 95% de autogestión en consultas y 0% real en transacciones, reportar un promedio excelente y tener el call center igual de cargado. Las dos familias se miden y se reportan por separado, o el promedio miente.
De ahí sale la métrica que me parece la más valiosa del eje: la tasa de resolución directa, solicitudes de alta y baja de vehículos completadas sin intervención humana sobre el total de solicitudes. En una compañía donde automotores es el 82,7% de la producción, hasta el portal B2B es de auto, y las flotas rotan todo el tiempo. Si ese trámite es una solicitud que cae en una bandeja y no una transacción que se cierra sola, hay un volumen alto que figura como autogestión y es trabajo manual. Desde afuera no se puede confirmar, y es la primera pregunta que haría adentro.
Hay además una métrica del portal que no es de eficiencia sino de riesgo: la latencia entre la solicitud de alta de un vehículo y su vigencia. Mientras esa ventana está abierta hay un auto de la flota circulando sin cobertura. Es el número que saca la conversación de la eficiencia del área y la lleva a la exposición de la compañía.
Y una que lo mantiene honesto: el recontacto posterior a la gestión. Sin ella la tasa de autogestión se infla sola, empujando al usuario al portal sin registrar el ticket que llama después. Medir el recontacto es aceptar de entrada que la métrica principal se puede manipular.
Tres cosas se ven desde la puerta del portal, sin credenciales y sin cargar un dato. Pide número de documento, no CUIT, así que la identidad es de la persona y contar «empresas activas» exige un join usuario a empresa que puede no ser uno a uno. Corre la versión V 3.7.7.2, mientras el portal de productores usa un sistema de identidad distinto y más viejo. Y avisa que «estamos mejorando nuestra seguridad y el proceso de registro e inicio de sesión está cambiando»: una migración de login en curso es una discontinuidad en la serie de adopción, y cualquier caída de usuarios activos durante ese período va a ser ambigua entre desinterés y fricción de re-registro. Eso se deja anotado antes de que pase, para no tener que explicarlo después.
Un modelo de métricas se sostiene o se cae por la procedencia de sus parámetros, así que los puse todos en un archivo aparte donde cada uno declara si es dato, derivado o elección mía, y el recuento incómodo (43 de 53 elegidos por mí) queda a la vista. El que más pesa es la tasa de anulación trimestral de automotores, que el cuadro de la SSN publica. Antes de cargarla verifiqué el extractor contra tres cifras que yo mismo había publicado en un trabajo anterior sobre cobranza, motovehículos sobre stock 18,04%, sobre emitidas brutas 25,57% y el total del mercado 18,91%, y las tres reproducen. El extractor corre diez controles como esos y no escribe nada si alguno falla.
Separar la procedencia sirve además para detectar una trampa de método que en un tablero real es más común de lo que parece. Una de las validaciones del generador pedía que el hazard de moto fuera al menos 1,8 veces el de auto, y ese 1,8 salía de comparar el dato real de moto contra un supuesto de auto elegido por mí. Una validación anclada en un supuesto del modelo no puede fallar, porque repite el supuesto con otro nombre, y queda en verde mientras el supuesto siga siendo un supuesto. Con los dos ramos medidos por el regulador la relación es 1,44, y ahora el chequeo compara contra eso. Cuando llegan datos reales, lo primero es preguntarle a cada control de dónde salió su número esperado.
Con la póliza mensual hay doce eventos de cobro al año, y cada uno es una oportunidad de perder la póliza por un motivo que no es de producto. La distinción que importa es entre la baja que el cliente pide y la que ocurre porque el débito rebotó los reintentos: la primera es un problema de valor y la segunda es de proceso, y las arreglan equipos distintos con presupuestos distintos.
Para priorizar la gestión armé un modelo que puntúa cada cobro del mes siguiente por su probabilidad de fallar. La capacidad de cobranza es finita: el equipo trabaja una lista con tope, así que la pregunta útil no es cuánto acierta el modelo en general sino cuántos fallos reales entran en la lista que se alcanza a trabajar.
Sobre estos datos, los tres modelos que probé (una regresión logística y dos basados en árboles) empatan, y tenían que empatar: la simulación compone los riesgos de una forma que favorece justo al más simple. Gana entonces el que se puede explicar, donde cada factor tiene un peso legible y defendible en una reunión. Con datos reales la comparación hay que rehacerla.
La palanca ya existe en el producto y es verificable desde afuera: el cotizador aplica el precio promocional al débito automático. Lo que falta es el número que sólo tiene la compañía, cuánto mix compra ese descuento y si la persistencia extra paga la prima resignada.
Tres observaciones de tres trabajos distintos apuntan al mismo patrón.
Entre los ramos de vehículos, motovehículos anula mucho más que automotores, 25,57% de lo que emite contra 16,36%, según la SSN del primer trimestre de 2026.
El cotizador de moto es el único de los seis que pide datos personales antes de mostrar un precio.
El canal conversacional hace lo mismo. Cuando lo probé como cliente para otro proyecto, me pidió documento, fecha de nacimiento y patente antes de cualquier precio, y difirió la cotización.
La hipótesis: los flujos que capturan el lead antes de entregar valor producen ventas de peor calidad, y esa calidad reaparece después como anulación.
No está probada, y no puede probarse desde afuera, porque la correlación es de mercado y el diseño del flujo es de una compañía. Pero es falsable con datos internos en una tarde, midiendo la tasa de anulación temprana de moto contra auto, segmentada por origen del lead y por si el precio se mostró antes o después de la captura. Si se confirma, conecta una decisión de diseño de formulario con una línea del balance. Si no, la explicación alternativa es igual de interesante: el ramo es estructuralmente más precario y el flujo no tiene nada que ver.
Es un análisis externo, con datos públicos, y arrastra los límites de ese punto de partida.
Nada de lo anterior se ejecuta sin seis respuestas que sólo existen adentro. Las tres primeras deciden si vale la pena construir el modelo; las otras tres, cuánta plata hay detrás de cada frente. Un área que las tiene contestadas sabe dónde está parada y puede defender un presupuesto con números. Una que no, discute sobre percepciones y gana el que habla más fuerte.
Con las tres primeras contestadas, el orden de trabajo me parece claro y no empieza por el tablero. Empieza por acordar la definición de cotización y de alta entre las seis plataformas, porque sin eso cualquier comparación entre productos produce una conclusión falsa. Sigue por separar, en el portal, la autogestión de consulta de la transaccional, porque ahí es donde el promedio esconde el trabajo manual. Y recién entonces el tablero, que a esa altura ya tiene números que significan lo mismo en todas las columnas.
Este es un trabajo independiente, hecho con fuentes públicas. No tengo ni tuve relación comercial con La Caja.
Si llegaste hasta acá, algo del problema te interesó. Me gusta discutir estas decisiones con gente que las vive de cerca: escribime lo que harías distinto, o agendemos una call.
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